2021年決定版!基幹システム再構築の成功法則

本記事のポイント
  • 「2025年の崖」の発表後も多くの企業で基幹システム再構築の取り組みは道半ばであり、現在も約4割の企業にとって企業変革の足かせになっている。
  • 著しい環境変化の中で基幹システム再構築を成功させるポイントは、1)重要な議論に集中する、2)ユーザ企業がプロジェクト推進のオーナーシップを持つ、3)小さく始めて育てる、の3点。
  • 品質・コスト・納期を守ることは基幹システム再構築にとって狭義の成功。基幹システム再構築というプロジェクを機会と捉え、自社の変革実行能力を身につける、というより大きな成功を目指したい。

株式会社エル・ティー・エス
取締役 ビジネスコンサルティング第2部長
上野 亮祐 氏

はじめに

「2025年の崖」発表からもう2年半

「2025年の崖」という象徴的なキーワードが登場した経済産業省の『DXレポート』が発表されてから、2021年4月で2年半が経とうとしています。同レポートで謳われた、「日本企業は今後DXを推進しなければ、2025年以降、最大で年間12兆円の経済損失が生じる可能性がある」「その原因の一つは、老朽化や複雑化、ブラックボックス化している既存の基幹システム(レガシーシステム)である」[1]という警鐘はIT業界やIT部門において広く認知され、基幹システムの再構築というテーマが国内企業の多くにとって非常に深刻な問題であることを示すきっかけになりました。

この2年半、読者の皆さんの企業での基幹システム再構築の取り組みはどのように進んだでしょうか。日経BPの『DXサーベイ2』調査によると、2020年末時点でも約4割の企業が「自社の基幹システムはDX推進の足かせとなっている」、と答えているようです[2]

そのような状況の中、多くの企業は今後数年間で基幹システムの再構築を進めようとしています。同レポートでも、調査対象の企業群の58.7%が一部または全面的に基幹システムを再構築する予定であると回答しています(図1)。また、その比率は基幹システムに複雑な業務プロセスが埋め込まれている大企業ほど高く、5000人以上の企業に至っては9割以上が再構築を予定しているという状況です(図2)[3]。「2025年の崖」というデッドラインを意識しつつも、この2年半で基幹システムの再構築を完了し、新たな企業変革に取り組むことができた企業はほんの一握りだった、ということでしょう。

図1
図1
図2
図2

成功の鍵はユーザ企業のプロジェクトへの関わり方

「激変する外部環境に対応すべく、一刻も早く基幹システム再構築を終え、新たな企業変革に取り組みたい。最新技術さえ使えば簡単にそれができるのではないか―。」経営者の甘い期待とは裏腹に、過去数年間、システム開発の品質・納期・コスト順守状況にはほとんど改善が見られていないのが実態です。以下の図3はシステム導入工期の順守状況を示したグラフですが、500人月以上の規模のプロジェクトでは実に4割以上で遅延を生じており、その傾向は過去数年ほぼ横ばいとなっています[4]

図3
図3

これについて、同調査では、回答した企業の約半数がその最大の原因として、「自社要員の要員不足・スキル不足」を挙げています[5]。基幹システムの再構築をスピーディに実行し、新たな変革に臨むためにはユーザ企業側のケイパビリティの向上が不可欠なのです。

私は、株式会社エル・ティー・エス(以下、当社)というコンサルティング会社に所属し、これまで、数多くの企業様の基幹システムの再構築を支援してきました。特に昨今では、従来のプロジェクト運営を脱し、試行錯誤の中で新たなチャレンジをすることで、大きな成果をあげる事例が現れ始めています。その鍵はやはりユーザ企業側のプロジェクトへの関わり方です。本稿では、実際に当社がご支援したプロジェクト事例を踏まえ、ユーザ企業に属する皆様が今から基幹システム再構築を推進する上で意識すべきポイントを述べていきます。もちろん、複雑な基幹システム再構築のプロジェクトに特効薬はありませんが、本稿が貴社の基幹システム再構築の成功に少しでもお役に立てることを願っています。

構想策定:重要な議論に集中する

プロジェクトのWhyとWhat

いかなるプロジェクトにおいても最も重要と言って差し支えないのがこの構想策定フェーズです。このフェーズの目的は、「”なぜ”このプロジェクトを行うのか(=Why)」と「”何を”このプロジェクトで行うのか(=What)」を決定し、実際のプロジェクト計画のための指針を示すことにあります。様々なステークホルダーを巻き込みながら推進する基幹システム再構築においては導入完了までに多岐にわたる意思決定や葛藤があります。構想策定フェーズのアウトプットは、そういったプロジェクトの中で何度でも立ち戻ることのできる「骨太の方針」であるべきです。そのため、上記のWhyとWhatを経営、情報システム部門、エンドユーザ部門含めすべてのステークホルダーとしっかりと議論し、合意することが重要となります。昨今ではビジネススピードの加速を背景に、構想策定フェーズの期間も短期化の傾向にあります。私がご相談いただく案件も、多くが半年以内、短い場合は3カ月で構想を作り切りたいという要望も増えています。さらには、技術革新に伴いソリューションの選択肢も多岐にわたるようになり、Whatに関する意思決定も非常に複雑になっています。構想策定フェーズで重要な議論に集中し、高い品質のアウトプットをすることがプロジェクト全体の成否を占うと言っても過言ではありません。

あるべき構想策定フェーズと現実

しかし、このように重要な構想策定フェーズであるにもかかわらず、議論が短期間で煮詰まらない、または想定以上に多くの時間がかかってしまう、といった企業を多く見てきました。その実態が、以下の図4にあるような不適切な 時間の使い方にあると考えています。

図4
図4

本来あるべき構想策定フェーズにおいては、1) whyとwhatの議論に十分な時間を割きつつ、2) 全体として短期間で構想をまとめ切る、ことが求められます。一方で、現実のプロジェクトにおいては多くの場合、現状業務分析や課題抽出に莫大な工数が取られ必要な議論の時間が削られてしまうことが多いのが実態です。

続きは6月22日に開催する弊社主催のウェビナー
『2021年決定版:商社・販社向け基幹システム再構築の成功法則』にてお届けいたします。
是非お申し込みください。


[1] 『DXレポート~ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開~』(2018)経済産業省
[2] 『DXサーベイ2 Withコロナ時代の実態と課題分析 2-28-1. 既存の基幹系システムの足かせ度、昨年よりも深刻?』(2020) 日経BP
[3] 『DXサーベイ2 Withコロナ時代の実態と課題分析 2-28-3. 従業員数が増えるほど「2025年の崖」問題は深刻に』(2020) 日経BP
[4]
『企業IT動向調査報告書2020 9.2 システム開発における工期・予算・品質』(2019) 日本情報システム・ユーザー協会
[5] 『企業IT動向調査報告書2020 9.3 プロジェクト悪化傾向の主な要因』(2019) 日本情報システム・ユーザー協会